痛點：傳統網點被(bèi)替代。拐點：走特色之路。近幾年農商行的優勢被(bèi)逐漸裡個弱化，陣地被(bèi)蠶食，客戶在分流動視，除去其它金融機構的競争，内部網點之鄉匠間的競争和消耗也很嚴重，物理網點的逐步轉型是大勢子愛所趨，而同質化的物理網點在未來將(jiāng)被(bèi)替音拿代。因此，網點轉型的風向(xi化討àng)和拐點在“特色”。這(zhè)裡(lǐ)的特現遠色不是簡單的“複制式、抄襲式、拿來式”的創新，而是精準特色的網點定位、服姐車務定位和産品定位，找準自身行業特點和業務所長鐘店(cháng)，别家銀行可做的業務，我們不一定能(néng)做，同樣(yàn朋學g)文明能(néng)做的，别家銀行也不一定能(néng)做，農商姐用行是真正的小銀行，必須錯位競争，走真正特色的路子。

    痛點：傳統業務被(bèi)弱化。拐點：靠零售破局。事到基礎的傳統業務，沒(méi)有以客戶爲中金科心的新型業務做轉型，會(huì)逐很你漸萎縮，所以目前金融機構的業務都(dōu)在醫都朝多元化方向(xiàng)發(fā)展。從存款類客戶講醫有，以往“存哪都(dōu)一樣(yàng)”的理念已轉變，收相森益性、安全性、靈活性成(chéng短務)爲左右“放到哪”的首要條件。從貸款類客戶講，以往“求著(zhe)辦貸，貸讀動上就(jiù)行”的理念也在改變，貸款成(chéng)本、貸款期限、貸南小款效率等等都(dōu)有了對(duì)比選擇。從農商行講，存貸款業那舊務占比不斷減少，利差不斷收窄，而新型業務和創利渠地對道(dào)依然不成(chéng)熟，未來路在何方？我們要想突破在件高成(chéng)本困局，打造零售銀行的渠道(dào)有兩(liǎng站哥)個，一是做卓越的“交易銀行”，打造優異的交易結算平台和客戶體驗，些匠強化代理類産品的交叉銷售，借此沉澱資金新身，降低成(chéng)本，彌補萎縮的利差收益。二是做卓越的“高收益信貸銀行”，以優秀的零售信貸産品拉動和綁定客戶，并在風險可控情況下，嗎文不斷優化貸款結構，提升貸款收益船笑，彌補資金成(chéng)本高漲帶來的盈利壓力。

    痛點：傳統優勢被(bèi)蠶食。如訊拐點：融入互聯網。目前，建行+阿裡(lǐ)、中行+騰訊、農行+百物兒度、工行+京東、交行+蘇甯等國(guó)有銀行聯手互聯網巨頭，占據中國(g我自uó)銀行業半壁江山的五大行都(dōu)有了互聯網合作對(duì)象這頻，說(shuō)明互聯網公司在金融行業的影響力正在擴大，也變相證明銀議快行業傳統優勢被(bèi)蠶食。由于互聯網的存在，技術無短友邊界化弱化了銀行技術創新優勢，業務無邊界化蠶食著(zhe)銀行傳統新家業務利潤，競争無邊界化導緻銀行不僅需要面(miàn)對(du友日ì)同行同業競争，而且需面(miàn)對(duì)從又來自跨界的競争對(duì)手，這(東大zhè)些挑戰與競争將(jiāng)會(huì)弱化行冷要業的整體優勢。作爲中小金融機構，我們也應有這(zhè)個概念和危機感見就，積極引進(jìn)、注重依托、加強合件到作，盡快將(jiāng)互聯網技術融入經(jīn喝窗g)營管理方方面(miàn)面(mià樂河n)。

    任何事雜關(shì)物的轉換和改變都(dōu)是一個由“師關量變”到“質變”的過(guò)程作錯，比如風險的集聚，一定是由小到大、由低到高、很服由點到面(miàn)的過(guò)程，從幾個客戶有聽、幾筆貸款擴展到一個群體、産業和區域。比如整體氛圍的跳坐好(hǎo)壞，一定是由個體輻射，再到整體、全局。所筆他以把握住“量變”就(jiù)能(nén現生g)決定“質變”，掌控好(hǎo)個體也就(jiù好你)把握了整體，而把握的前提是善于研究、及早發(fā)現見秒、先手準備。

    控風險的核心在于控制。風險的産生是有征兆的，無論是市場風險、操作風險飛區，還(hái)是政策風險、個人道(dào)德風險。控風險的核心是控制，飛日而控制的核心是遏制苗頭性的東西，甚至是可能(néng)會(huì)是苗頭性冷學的東西。幾年前權威媒體就(jiù)曾分析，未來銀行幾大風險類貸款就了就(jiù)包括房地産貸款、産能(néng)過(guò)剩企業貸款。回頭看，這嗎長(zhè)樣(yàng)的預判已經(jīng為可)證實，我們已經(jīng)經(jīng)曆這(zhè)個過(guò場技)程，痛定思痛，應著(zhe)眼今後(h錯電òu)怎麼(me)辦，對(duì)當前的存量貸款刀科進(jìn)行風險預判分類，對(duì)新增慢書投放的方向(xiàng)一定要把準把好(hǎo)。行制現在整體經(jīng)濟正在趨向(xiàng)照鐵好(hǎo)轉，國(guó)家新一輪經(jīng)濟措施效果顯現，具體到件內建築建材、采掘業，商業消費等領域形勢逐步向(xiàng)好林商(hǎo)，要抓住這(zhè)個機會區劇(huì)，把握行業變化，尤其是鄉村振興，有很好(hǎo)市場，針男鄉對(duì)性地在對(duì)産業鏈條上個體客戶和鄉日企業精準營銷，對(duì)以往的一些信貸風險進(jìn)行有效消化。

    轉型的關鍵在于用人。業務轉型、管理轉型是關注的重點與焦點，但轉型的核心還(hái)是需要有但人的轉型。先說(shuō)高管，高管是轉型的關鍵，董事(熱村shì)長(cháng)在《黨課》中講：“爲著(zhe)領導，必須有快紙遇見”。高管意識能(néng)否到位，支持能(néng)否到位，直接關是人系到轉型的成(chéng)敗和方向(xiàng)，在數字化空呢和集約化發(fā)展之下，銀行“輕型化”將(jiāng)是趨勢和手段朋藍。未來銀行業的客戶獲取、客戶服務、業謝山務處理、風險管控、内部管理，都(dōu)將(月男jiāng)走向(xiàng)數字化管理匠日，互聯網是可利用的數字化技術，如果高管新生事(sh到睡ì)物接受度低，内部的理念必定轉化慢，就(jiù)會(huì)出現下屬指揮領木兒導、下熱上冷等若幹不正常現象。再說(shuō林草)中層，中層這(zhè)一級起(qǐ)著(zhe他我)承上啓下作用，這(zhè)個群體不轉型，高管的決策和意費場圖灌輸不下去、執行不下去，條線轉型也就(jiù算在)成(chéng)爲空談。因此我們要積極業的創造機會(huì)讓中層走出去，多接觸新事(shì)物、新思想、新劇光觀念。最後(hòu)是員工，員工能(néng)否适應轉型和陣痛，進(j光雪ìn)而主動融入轉型是關鍵，員工的自覺性在于對那子(duì)轉型的認同與信心。這(zhè)些都(dō說還u)需要我們高管人員去引導。這(zhè)就(jiù)需身畫要我們廣大黨員幹部，尤其是領導幹部要加強學(xué)習，帶著(zh到都e)問題學(xué)、深入實踐學(xué)、學(xué)思討這踐悟，學(xué)而懂、學(xué)而信、學(xué)而上一用，學(xué)而行。

    防微杜漸，從小從早。從現象上看，這(zhè)些年我們并沒(méi)有發(車購fā)生案件，但并不代表沒(méi)有風險案件的隐子們患。貸款上形成(chéng)大面(miàn)積不良，除了家玩經(jīng)濟下行、市場判斷決策失誤在外，有沒(méi)銀和有人爲的操作失誤，存不存在道(dào)德風險？小病不醫成(ch場這éng)大病，久病不醫成(chéng)頑疾。若看在情面(miàn)，礙于面(北爸miàn)子，明知已“帶病”，依然瞻前顧後(hòu)、紙錢捂著(zhe)掖著(zhe)，責任追究不力看去，直到問題人員最終形成(chéng)風險就短。在信貸管理上要做到“嚴刑峻法”，從個人講，容忍會(huì)成(ché線我ng)爲他加速“出事(shì)”的催化劑，如果早點動手、調整年謝崗位，反而利于在萌芽狀态遏制問題。從集體講，經(jīng)濟損失以外刀林是巨大的聲譽影響，聲譽危機是破壞性的。從管暗她理者角度講，出了風險一切都(dōu)是僞白話業績、零業績、負業績。

    農信機從視構經(jīng)曆了那麼(me了人)多的市場洗禮和監管洗禮，面(mià懂慢n)對(duì)當前經(jīng)濟形勢、監管要求的變化，我們要紮紮實實做好小說(hǎo)管理，保持戰略自制力，降低組織耗散成些少(chéng)本，提升組織活力和敏感度，利用好(hǎo)國(g話你uó)家對(duì)農村傾斜的吃匠政策，摸清農村經(jīng)濟結構的調整方向(xiàng低知)，利用鄉村戰略契機，尋找轉型之道(dào)，走出經(機白jīng)營困境。